Cuando asumí el cargo de CEO de Marriott International hace ocho años, la compañía ya había resistido la recesión económica de 2008, el atentado de las torres gemelas y vi caer un hotel vecino de Marriott el 11 de septiembre. Después de haber ayudado a navegar esas crisis como parte del equipo de Bill Marriott, pensé que el negocio nunca volvería a ser tan malo.

Pero míranos ahora. La crisis económica y de salud global de hoy en día no tiene precedentes, es peor que cualquier cosa que la mayoría de las empresas hayan tenido que enfrentar. Como líder, supe en enero cuando vimos el primer impacto de COVID-19 en nuestros hoteles en China que se avecinaban tiempos extraordinarios. Tendríamos que ser ágiles, respondiendo con rapidez y audacia para hacer frente a la gran variedad de nuevos desafíos provocados por la crisis. A pesar de todo, también sabía que teníamos que permanecer fieles a nuestros valores fundamentales, que incluyen poner a las personas primero y actuar con integridad.

En los últimos seis meses, hemos cerrado cientos de hoteles, hemos dado licencias a miles de empleados y desarrollado protocolos de limpieza, de alimentos y bebidas completamente nuevos para más de 7,400 hoteles en todo el mundo. Nos ocupamos de preocupaciones inmediatas: apoyar a nuestros asociados; recolectando suministros de limpieza apropiados para nuestros hoteles; cerrando nuestra sede corporativa. Pero a medida que esta crisis ha continuado, he tratado de tener una visión más amplia, anticipando lo que vendrá a continuación: mañana, el próximo trimestre y el próximo año.

Mis guías han sido tres principios simples de liderazgo: escuchar, empoderar, comunicar.

Escucha

Mi jefe, Bill Marriott, me enseñó el poder de escuchar hace décadas. Tenía 34 años, un socio en un bufete de abogados de Washington, D.C. trajo para lidiar con la decisión de Marriott de dividir la compañía en Marriott International y Host Marriott y el litigio que siguió. Bill me llamaba regularmente y me preguntaba “¿Qué pasó hoy? ¿Qué pasa mañana? ” Lo hizo con personas de toda la empresa. A pesar de que tenía un asesor general y un CFO además del acuerdo, él también quería hablar conmigo, tanto para asegurarse de saber lo que estaba sucediendo como para inspirarme y motivarme porque mi opinión importaba.

He intentado replicar ese enfoque, especialmente durante un tiempo en que todos trabajamos de forma remota. Comienzo mis llamadas con preguntas: “¿En qué estás trabajando?” “¿Qué piensas?” “¿Como estas?” La profundidad de esta crisis es tan grande que debemos obtener el aporte que necesitamos para comprender la crisis y nuestras opciones para enfrentarla.

Autorizar

Este no es el momento para ser un microgestor. En una crisis, los líderes tienen que empoderar a sus equipos y confiar en ellos para hacerlo bien. Antes de COVID-19, solía organizar reuniones de personal mensuales durante todo el día con el equipo de liderazgo sénior. Se presentaron datos y análisis, y diseccionamos cuidadosamente las ideas. “Dime exactamente qué vas a hacer. ¿Cómo llegaremos allí?” Eso funcionó entonces. No funciona hoy.

En cambio, sabiendo que necesitábamos movernos rápidamente y con mucha menos información para respaldar las decisiones que debían tomarse, pasamos a un horario semanal de reuniones de dos horas. Es muy eficiente cuando te enfrentas a una crisis global como esta, tienes que moverte rápido. Si bien podríamos identificar todas las decisiones importantes que debían tomarse en esas reuniones, las decisiones en sí mismas a menudo no podían esperar hasta que estuviéramos juntos nuevamente. Eso significa que el equipo necesitaba poder. Dejar que tomen decisiones y quedarse junto a ellos. Los resultados han sido rápidos y audaces, tal como lo necesitábamos.

Comunicar

Finalmente, esta crisis ha sido un recordatorio importante del papel crítico de la comunicación. Siempre he sido un gran comunicador, con nuestros asociados, nuestros propietarios y nuestros invitados. Sin embargo, durante esta crisis pensé que era imperativo ser aún más visible, especialmente con los aspectos más difíciles de nuestros desafíos. Cuanto más difícil es la decisión, mayor es la necesidad de explicar cómo se tomó la decisión, los factores que entraron en ella y por qué. No todos estarán de acuerdo con nuestras decisiones, seguro. Pero al menos los entenderán.

Incluso en medio de este increíble desafío, nuestras comunicaciones también deben trazar una dirección para el futuro y un sentido de esperanza. Eso se traduce en la creación de correos electrónicos y videos más largos para los asociados de lo habitual. Un video se ejecutó durante 11 minutos. Fue largo, pero no puedo pensar en un momento más importante para compartir hacia dónde vamos.

Esta crisis global está lejos de terminar. Pero aún así, sigo siendo optimista sobre el futuro. Con la ayuda de líderes, el gobierno, en los negocios y en el espacio sin fines de lucro, en todo el mundo, lo superaremos escuchando, capacitando a otros y comunicando nuestros planes.

Mantente a salvo

Arne Sorenson, 
Presidente y CEO de Marriott International:

Articulo original publicado en https://www.linkedin.com/pulse/thoughts-leading-through-crisis-arne-sorenson/

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